Beneficios de las prácticas de gestión ajustada

Una práctica central de Toyota Lean Management que le permite mejorar las operaciones es la estandarización. Un mal estándar es mejor que ningún estándar, y siempre se pueden mejorar incluso los mejores estándares. La estandarización le permite examinar los procesos y comprender dónde existen oportunidades para mejorar.

Por lo tanto, la creación y documentación de estándares a través de las prácticas de Toyota Lean Management es un beneficio en sí mismo. Muchas operaciones luchan por mejorar porque no tienen la capacidad de reconocer dónde y cómo están fallando. La estandarización le permite alcanzar el éxito al permitirle identificar los defectos mediante procesos comunes y repetidos.

Como dijo Taichi Ohno: "Sin un estándar, no puede haber mejora".

Una de las principales desventajas de muchos planes de negocios bien intencionados es que se comunican y comparten de manera ineficaz en toda la organización. Si un solo miembro de la organización no entiende el plan y sus objetivos, comienzan a formarse ineficiencias. Dos prácticas importantes de Toyota Lean Management pueden ayudar.

Hoshin Kanri es un modelo de gestión empresarial que comienza como muchos otros modelos. La dirección ejecutiva crea los objetivos de la organización. Pero donde Hoshin Kanri difiere de la mayoría de los planes es que se centra tanto en el desarrollo de los asociados como en el logro de objetivos. Al empoderar a los asociados para que comprendan los objetivos de la organización y se centren en su crecimiento utilizando los objetivos lean como medida del éxito, todos los asociados comienzan a desarrollar una visión compartida de lo que están tratando de lograr. Cuando eso sucede, todas las personas intentan mejorar la eficiencia de una manera que se alinee con los objetivos generales.

¿Cómo puede asegurarse de que todos sus asociados entiendan los objetivos? La práctica de la gestión visual es otro componente clave en la creación de una visión compartida. Esto significa que en lugar de simplemente decirles a los asociados el objetivo, debe hacer que ese objetivo se entienda de una manera que sea rastreable y se pueda ver. Coloque tableros que muestren los objetivos comerciales y actualícelos cuando esté atrasado o adelantado a lo programado. Asegúrese de que esos tableros y gráficos sean visibles para todos los asociados. Una vez visible, establezca una cadencia para la revisión en equipo y decida los próximos pasos como equipo, creando alineación y velocidad hacia la mejora. Y lo que es más importante, si eres un gerente responsable de crear esos objetivos, practica Genchi Genbutsu – "Ve y Ve". No puedes ser un gerente eficiente si nunca sales de tu oficina. Tienes que ir y ver cómo están trabajando los asociados y dónde necesitan ayuda.

¿Recuerdas el comentario de Taichi Ohno sobre la estandarización? "Sin estandarización, no puede haber mejora". Aquí es donde el caucho se encuentra con el camino para la gestión ajustada: nunca se deja de mejorar. Ningún proceso estará nunca completamente desprovisto de residuos. Siempre hay margen de mejora.

En Toyota Lean Management, llamamos a esto "kaizen", que significa mejora continua. Si bien la eliminación total de residuos es el pináculo de TLM, los valores de TLM requieren que aceptes, en el núcleo de la cultura de tu empresa, que siempre puedes hacerlo mejor. También significa volver tu enfoque hacia adentro.

¿El beneficio? No importa lo bueno que sea su proceso, siempre puede mejorar, lo que significa que su negocio siempre puede crecer.

Para obtener los beneficios anteriores, es importante que usted y su organización permanezcan enfocados internamente. Si bien los factores externos, como la economía, sin duda afectarán su negocio, siempre debe centrarse en ajustar y mejorar las prácticas internas para una mejora continua, sean cuales sean los factores externos. De esta manera, tu enfoque "kaizen" nunca se trata de excusas y siempre se trata de mejorar.

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